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这显示不是能激活用户需求的创新品类或者爆款,而关于中兴手机

华为手机进军美国市场又遭遇了不利局面,美国主流运营商AT&T的临时变卦,让华为与它的合作计划告吹,从某种意义上来说,也让华为前期的大量投入打了水漂。
当华为消费者业务CEO余承东在CES展会上“无奈”说出华为将继续推进与美国运营商之间的合作时,不禁让人联想到在美国市场混的“风生水起”的中兴手机。
根据市场调研机构StrategyAnalytics发布的报告显示,2017年第三季度中兴手机以12%的市场份额、460万的出货量在美国市场名列第四,仅次于位居前三的苹果、三星以及LG,而华为的市场份额占比仅仅只有0.4%。
不难发现,华为手机与中兴手机目前在美国市场的表现存在不小的差距。不过与此同时也不得不感叹造化弄人,同为老牌国产手机厂商,曾经的“中华酷联”之二,中兴手机与华为手机如今在国内市场的表现却又来了个“剧情反转”。
华为手机已然在国内市场登顶,而中兴手机却早已跌出前五,在各大市调机构的统计报告中沦为“其它”。那么为何玩得转美国市场的中兴,却玩不转中国市场呢?
其一,渠道建设相对滞后。功能机时代,得益于在运营商渠道的深耕,中兴手机曾一度位居国内市场乃至全球市场前列。然而当智能机时代来临后,补贴下滑的运营商渠道已经不能满足手机发展的需求,中兴在运营商渠道的出货量开始急剧下跌。
在这样的情况下,华米Ov等厂商快速转变经营手段,开始线上线下布局自己可控的渠道。当小米、Ov分别依靠互联网模式以及线下渠道强势崛起时,中兴由于过度依赖传统运营商渠道,转型缓慢。尤其是线下渠道建设不仅考验中兴资金实力,经营步入正轨更需要时间。这导致中兴渠道建设与拓展相对滞后,越来越跟不上市场的步伐。
时至今日,运营商渠道已经明显萎缩。而中兴在市场渠道运营上,始终没有形成顺应时代的完善体系,以至于其缺乏良好的市场运作策略来吸引用户,然后与渠道形成合力打开市场。
其二,广告宣传不足。对于中兴手机来说,一直玩不来“工技贸”路线中的“贸”。在钉科技看来,核心原因便在于中兴在品牌营销层面仍存在B2B惯性思维。过去中兴与运营商打交道也是采取这种模式,注重技术研发和企业服务,缺乏面向消费者的长期宣传规划。对品牌研究和沉淀不够,让中兴在做B2C业务时,缺乏有力支撑点,也难寻良好的切入点。
如今的国产四强选手,营销手段频出,尤其是表现在广告宣传方面。不仅Ov的广告铺天盖地,华为、小米的代言人、冠名、广告牌也越来越多。在这样轰炸式的宣传中,不仅品牌建设和传播效果凸显,粉丝效应也得以形成和加强。
反观中兴,与高调张扬的友商相比,其营销宣传显得保守内敛,曝光量和话题性都显得不足,存在感颇低。这也是为什么近年来大家经常看到或听到诸如“米粉”、“花粉”、“煤油”等粉丝群体举办集体活动,而却鲜有听闻中兴的粉丝群体抛头露面的重要原因。
简而言之,广告宣传不力,让中兴的品牌声量不足,对于中兴进入大众消费者视野,以至于扩大用户群体是一大阻碍。
其三,缺乏鲜明的个性化标签。当下的智能手机市场,需要差异化的体现。这也是手机厂商们在产品同质化程度日益加深的“红海”市场里竞争厮杀的基础“装备”。
钉科技认为,这种差异化的体现,一定程度上来源于手机品牌或产品各自的个性化标签。“为发烧而生”成就了小米手机的性价比概念,时至今日小米“亲民”的品牌形象依然深入人心。华为手机通过几年的高端化发展,如今成功塑造了成熟稳重的商务形象。Ov从起初的步步高音乐手机到现在的拍照手机,顺应时代潮流,抓住了用户痛点。另外,还有诸如金立手机的“续航”、“安全”,荣耀手机的“潮玩”,一加手机的“性能怪兽”,360手机的“价格屠夫”,锤子手机的“情怀”、“工匠精神”等等。
这些手机厂商在某一个领域为自身贴上个性化的标签,不仅将自身品牌理念准确传达给消费者,还使其俘获了一部分特定的用户群体。而关于中兴手机,说得上来的似乎只有一个“剁手兴”的名头。这不仅对于用户口碑、产品销量有影响,也有损中兴的品牌形象。因此,一定程度上而言,缺乏鲜明的个性化标签,也让中兴手机的用户粘性难以得到提升,从而使得其在与个性显著的友商竞争中落于下风。
总而言之,中兴手机在美国市场取得的出色成绩固然值得肯定,不过其由于渠道建设、广告宣传、品牌传播等方面还存在不足之处,在国内市场依然没有太大起色,这同样也不容忽视,未来仍需努力。

用“火中取栗”来形容当前家电厂商的培育新品类、打造明星爆款,并不为过。在消费需求越来越多变的今天,唯一可以满足用户需求、刺激消费热情的手段,就是一系列差异化、原创性的精品。
不过,最近几年来,不少家电产品企划经理都有一个非常明显感觉,就是很多家电产品的技术创新基本上都停滞了。看不到有什么真正差异化、新奇特的产品,很多产品的创新多是集中在外观的变化,以及内在看不到的智能技术应用。却很难推出一款让用户眼睛一亮、怦然心动的家电新品。
虽然最近几年来,厨电和小家电行业出现包括洗碗机、破壁机等新兴的产品,并形成一个个富有增长空间和动力的产业新品类。同样,在空调、冰箱、洗衣机、电视等四大品类之外,很多家电厂商还希望将空气净化器、新风机,以及热水器打造成为“第五大家电”,不过规模化动能明显不足。
无论是明星爆款的打造,还是新品类的培育,虽然大家都知道,前者可以带来规模和利润的双增长,而后者的红利则足以弥补市场需求“量跌利滑”困局。但是,最近几年来大量家电厂商都在“天花板”之下苦苦挣扎:不只是简单的技术创新动能不足,同样面对变化多端的消费需求,更加感觉到技术创新与需求创新对接的艰难。
比如说,最近几年来,很多家庭用户对于智能家电产品并不感兴趣,总觉得是“可有可无”的鸡肋。特别是对于原本可以直接拿遥控器控制的家电,却要扔掉遥控器在智能手机上下截APP,还要注册绑定。操作门槛更复杂了,对用户的文化和素质要求更高了。这显示不是能激活用户需求的创新品类或者爆款,只是家电厂商为了“卖高价、多赚钱”概念包装。
同样最近几年来,很多家电产品的外观变得越来越时尚、美观、艺术,但这并未真正带来用户需求激活。即便是来自“工业设计”之都韩国的LG电子,其凭借外观设计的创新和产品功能的再次定位,推出的高端系列子品牌玺印,却在市场上遭遇“既不叫好也不叫座”的尴尬。很重要的就是,再好的工业设计,如果没有实用而智慧的功能,也只是“徒有其表”给消费者留下中看不中用的印象。
鱼和熊掌可以兼得。面对这种尴尬的现实和局面,对于所有家电厂商来说,不能停滞不前,更不能临阵退缩,还不能绕道路。相反,应该真正瞄准用户的需求,坚持“爆款打造和新品类发明”的双举措,既要完善内部的科技创新实力,还要提升外部的需求挖掘能力,真正让技术、需求、市场和用户形成四位一体的无缝对接。

10年前的今天,乔布斯推出了当时世界上最薄的笔记本电脑MacBook Air
相信不少果粉都还记得,当时乔布斯发布MacBookAir的场景,因为画面真的让人印象,当时这款产品是被乔布斯突然从牛皮袋中突然抽出的,随后他将其放在了手中。图片 1

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